海底捞与家庭客户共舞

2019-05-22 04:54:35 来源: 张掖信息港

海底捞:与家庭客户共舞

张勇拒绝了风险投资、因为在他看来,支撑海底捞发展的根本,从来不是钱,而是家庭客户,即海底捞的每一位员工。 直到现在,海底捞在四川仅有那家于1994年在简阳创立的店,所以四川人甚至从未听过 海底捞 。可在北京,海底捞于2007年一下子开了5家分店,2004、2005年每年一家,2006年三家,在北京共有十家分店。虽有着长达十四年历史,但海底捞仅仅始自2005年才大大加快开店速度。其创始人张勇一直坚称,每年开店不超过5家,不过在2007年它增开了8家门店。虽然速度相比从前快了,但却远远落后于小肥羊,创立于1999年的小肥羊到目前已拥有700多家连锁店。 超越标准化 海底捞 这个品牌近两三年较为响亮,提及这三个字,大多数人头脑中首先冒出来的是 服务 二字,好服务源自极为令人称道的 员工待遇 。去海底捞就餐,排队时有冰水、果盘、瓜子供客人免费食用,有棋牌供人娱乐,美甲、擦鞋全部免费。就餐时,长发女生会被送扎头发的皮筋,饭后送眼镜布,洗手间像五星饭店,还有免费续杯的热豆浆以及随时伴着热情话语递过来的热白毛巾 在大众点评 服务餐厅 排名中海底捞排在第三位,而排在前两位的则是知名酒店的中餐厅,人均消费几乎是海底捞的6、7倍,而评论人数海底捞却在排名前十位的餐厅中。 谈及中餐,产品和服务标准化一直是一个不可逾越的鸿沟,但就在这两点上,海底捞都有所超越。其火锅虽味道平平,不过基本达到中餐饮界平均水平,而其服务甚至超越顾客期望。从目前来看,它在产品和服务层面既连住了也锁住了。也正因为此,风险投资基金IDG、国金证券、老虎基金曾先后找到海底捞餐饮有限公司(以下简称海底捞)董事长、总经理张勇,希望注资这家在全国6个区域内拥有30多家门店的连锁餐饮企业。但张勇拒绝了,因为在他看来,支撑海底捞发展的根本,从来不是钱。 现在时机并未到, 其所说的时机,指的是拥有足够满足扩张需要的合格员工,在此之前拿钱拼店数,可能是让海底捞品牌消失的快死法。 换一个角度看,服务是其核心竞争力,但也是其短板,因为一个新员工至少需要三个月培训才能提供优质服务,中高层管理者的培养时间则至少需要两三年,每个门店每年多仅能培养出两三名。这就严重制约了海底捞的扩张速度。 留住员工 十五年前,还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子,利用业余时间卖起了麻辣烫, 我不会装修,不会炒料,想要生存下去只能态度好些,别人要什么快一点,有什么不满意多陪笑脸。 张勇回忆, 结果大家都说我的东西不好吃,却又都愿意过来吃。 从那时起,张勇就意识到,做好餐饮行业,服务才是取胜的关键,而做服务的,只能是海底捞每一个员工。创业初期他就深悟餐饮行业商业模式的关键点,抓住餐饮行业的关键客户 员工。 海底捞一直在践行 平等主义 ,从服务员到高管,从低薪到高薪。 海底捞 的管理人员几乎都从底层提拔上来,而且不论年龄,不论资历,能者居之。目前在全国12个高管中,有10人的年龄都在28岁以下。在这种平台上,每个员工都被当做合作伙伴,共同开创事业。服务人员在这里能感受到尊重,他们的笑容发自内心,在提供服务时,其实也在努力改变自身的命运。 在张勇看来,顾客在海底捞感受到的标准化服务,只不过是因为他在一楼遇到的服务员愿意在海底捞工作,在二楼遇到的服务员也愿意在海底捞工作。当问张勇有没商业秘诀时,他的回答很简单,如果你让员工都知道每位来进餐的客人是他们的衣食父母,他自然会像对待亲人一样地对待客人。 高工资、优福利是留住员工的一个不错选择,在北京理工大学工商管理系副教授王奋看来,工资和福利只是提高员工敬业度的基本因素,激励因素则是海底捞带给员工的尊重和良好的晋升通道。 据海底捞北京、上海区总经理袁华强介绍,海底捞服务员的月工资平均1300元,在同行中属于中等偏上,但加上其他福利,员工所获物质激励达2000元。谈起海底捞的福利,甚至会让白领上班族艳羡不已。员工食住全由店里负责,海底捞规定必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室,不能是地下室,而且距离店面走路不能超过20分钟,因为太远会缩短员工休息时间。 除了关怀员工外,海底捞还会给每个店长父母发工资,其子女在海底捞做得越好他们父母拿的工资会越多。海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校,海底捞员工的孩子可以免费在那里上学,只需要交书本费。 另外,从2003年7月起,海底捞实行了 员工奖励计划 ,给员工配股,以西安东五路作为个试点分店,规定一年以上员工享受出利润为3.5%的红利。2005年3月,又推出第二期 员工奖励计划 ,以郑州三店作为员工奖励计划店给员工配股,并且经公司董事会全体一致同意,从郑州三店开始计算,公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。 执行力 但凡一个做得成功的企业,都拥有良好的团队执行力,海底捞也不例外。首先从组织架构上看, 海底捞 餐饮集团实行 一纵五横 管理模式,纵向管理从集团董事长一级统筹管理到集团的各个领域;横向管理分为董事长、总经理、副总经理、片区经理(业务部门负责人)、店长(配送中心、基地负责人)五级。根据集团公司总部和各产业板块的规模、结构、经营特点、管理水平及其他因素,明确集团总部与各子公司间不同的集权分权关系,合理界定关键管理职能在总部与子公司间的界面,完善母子公司的管理和考核体系,形成系统化管理流程和多元化管理模式。 在餐饮业的成本结构里,直接食物成本往往不占大头,房租、水电气、工资等固定费用才是大头,在人员和租用面积都固定的门店里,服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。在门店经营上,海底捞有着独特考核制度,其考核一个店长或区域经理的标准只有两个 顾客满意度和员工满意度。在张勇的办公室墙上,张贴着对店长以上干部的考核表,考核分了多个项目,除了业务方面的内容外还有创新、员工激情、顾客满意率、后备干部的培养,每项内容都必须达到规定标准。张勇表示, 我们店长的产生不跟他所管理的店的命运成正比,评选店长不看他赚了多少钱,看的是激情、顾客满意度、后备干部的培养。他那怕利润始终在公司,也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉。 现在,如何储备更多拥有 海底捞 思维的管理者和一线员工,占据了张勇绝大部分精力,因为市场在呼唤更多的海底捞门店。在兰馨亚洲投资副总裁杨瑞荣看来,在餐饮行业员工培训这块没有捷径可走,因为这个行业合格人才本身处于供不应求阶段,而这种人才的成长周期较长。 (来源:当代经理人)

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